ace1962 (ace1962) wrote,
ace1962
ace1962

Category:

Как Microsoft растерял свое «моджо»

Оригинал взят у vfedun в Как Microsoft растерял свое «моджо»
Историю о потерянном десятилетии Microsoft впору изучать в бизнес-школах в рамках курса «Как не погубить бизнес». Компания, основанная молодыми талантливыми визионерами мутировала в скучную корпорацию, погрязшую в бюрократии и самодурстве. Более десяти лет стагнации, грубых ошибок, упущенных возможностей привели к тому, что самая дорогая в мире компания подешевела в два раза всего за один год. Microsoft теряла таланты, деньги, рынок. Тем временем бывшие зомби Google, Facebook и Apple наступали и откусывали все большие куски пирога

Кто-то винит во всем Стива Баллмера, который стоял у руля Microsoft более 30 лет. Кто-то считает, что Билл Гейтс мог вмешаться и остановить падение, но то ли не захотел, то ли не смог. В чем же истинные причины угасания Microsoft? Читайте продолжение истории (первую часть можно почитать здесь) о том, как мировой IT-лидер сам сверг себя с престола.

Межусобные войны

К 2002 году порождение бюрократии — жесткая корпоративная политика — крепко обосновалось в Microsoft. В центре культурных проблем была система под названием «стоковый рейтинг». Каждый настоящий и бывший сотрудник Microsoft, с которым я беседовал — каждый! — обозначил ее как самый диструктивный процесс внутри компании, нечто, что вывело из строя огромное количество толковых сотрудников.

Система работала примерно так: каждое подразделение должно было объявить фиксированное количество лучших сотрудников, фиксированное количество хороших сотрудников, а также средних, ниже среднего, и в конце концов, назвать парочку лузеров.




«Если вы работали в команде из 10 человек, вы шли в свой первый день на работу, зная, что независимо от того, насколько каждый из вас хорош, только двое получат отличную оценку, семеро — среднюю, а один — ужасную, — рассказывает бывший разработчик. — Это приводит к тому, что сотрудники конкурируют скорее друг с другом, а не с другими компаниями».



То есть, если предположить, что Microsoft умудрились бы нанять в одну команду Стива Джобса из Apple, Марка Цукерберга из Facebook, Ларри Пэйджа из Google, Ларри Эллисона из Oracle и Джеффа Безоса из Amazon, то независимо от результатов их работы, двое из них были бы оценены ниже среднего, а один — плохо.

Поэтому суперзвезды в Microsoft готовы были на все, лишь бы не работать бок о бок с такими же суперзвездами, рискуя потерять позиции в рейтинге. А оценки имели вполне осязаемые последствия: те, кто выбивался в вершины топа, получал бонусы и репутацию, остальные не получали ничего, а еще чаще им указывали на дверь.

Результаты такого процесса невозможно было предсказать. Перед сотрудниками каждого подразделения ставили бизнес-цели — фактически, это были ожидания того, чего они должны достигнуть за год. Но даже если цели были достигнуты, это еще не было гарантией того, что они получат высокие позиции в рейтинге — а вдруг другим сотрудникам удастся достичь большего?




«Это приводит к тому, что люди делают все, лишь бы не упасть на дно, — рассказал один из инженеров Microsoft. — Люди, ответственные за какие-то функции, могут открыто саботировать работу других людей. Один из самых ценных уроков, которым я научился, это выглядеть учтивым, при этом умалчивая достаточно информации от коллег, чтобы убедится, что они не обгонят меня в рейтинге».



А что еще хуже, поскольку обзоры делали каждые шесть месяцев, сотрудники и их руководители, которые тоже попадали в рейтинг, больше заботились о результатах коротких периодов, нежели далеко идущих перспективах.




«Обзоры за шесть месяцев стали причиной множества неправильных решений, — рассказывает один программист. — Люди планировали свои дни и годы, отталкиваясь от этих обзоров, вместо того, чтобы отталкиваться от продуктов. Реально приходилось фокусироваться на результатах за полгода, а не на том, что поистине правильно для компании».



Существовала даже специальная комната подсчета цифр, где их можно было немножечко подкорректировать. В каждой группе Microsoft было несколько небольших команд. Руководители каждой из этих команд могли поставить хорошие оценки бОльшему количеству своих подчиненных при условии, что в общем группа сдаст проценты в таком соотношении, какого требует система. Поэтому каждые шесть месяцев все супервайзеры из одной группы собирались здесь, чтобы поторговаться.

В первый день как минимум 30 супервайзеров собирались в конференц-зале. Портьеры зашторены, дверь заперта. Выставляется сетка, в которую необходимо поместить оценки — иногда ее прикрепляли к доске, иногда к стене. Менеджеры по очереди прикрепляют записки на сетку. На каждой из записок по одному имени члена команды. Как правило, на первом раунде цифры не сходятся. И тогда начинаются торги.




«Разгорались довольно пламенные дебаты, перетасовки могли продолжаться несколько дней, чтобы у нас получилось необходимое соотношение, — рассказал один менеджер Microsoft, который принимал участие в таких сессиях. — Не всегда это срабатывало. Мне самому иногда приходилось давать сотрудникам оценки, которых они не заслуживали, потому что того требовала система».



Самый верный способ гарантировать себе более высокие оценки — помнить об этих закулисных дебатах. Каждый сотрудник должен был впечатлить не только своего босса, но и как можно больше боссов из других команд. И это означало, что им придется целовать задницы как можно большему количеству супервайзеров.

Как Microsoft растерял свое моджо (часть II)

Брайан Коди, бывший инженер Microsoft:




«Почти на каждом оценивании мне говорили, что эти политические игры очень важны для моей карьеры. Всегда было гораздо больше возни вокруг этих игр, нежели, собственно, работы».



Как и другие сотрудники, которых я интервьюировал, Коди сказал, что реалии корпоративной культуры все очень замедляли:




«Каждый раз, когда у меня возникал вопрос, вместо того, чтобы пойти к разработчику, который реально знает ответ, я сначала шел к его менеджеру, чтобы он знал, что я работаю над этим. Только так я мог не быть невидимкой для других менеджеров, и мне это было очень нужно, для рейтинга».



Я спросил Коди, было ли такое, что его оценки реально основывались на его работе. Он умолк на пару мину, после чего произнес:




«То, как я могу эффективнее работать, в Microsoft значило куда меньше, чем то, как я могу улучшить мнение других менеджеров о себе».



В конце концов, рейтинговая система погубила способность Microsoft создавать инновации. Билл Хилл, бывший менеджер Microsoft:




«Я хотел создать команду людей, которые фокусируются на совместной работе ради создания классного софта. Но в Microsoft это невозможно».



Почему, спрашивал себя Джим Аллчин, технологии Apple настолько лучше, чем технологии Microsoft?




«Если бы я не работал в Microsoft, я бы купил Maс, — написал Аллчин 7 января 2004 года в письме Гейтсу и Баллмеру. — Apple не утратили свой путь».



На самом деле, для топ-менеджмента эти проблемы были чужды. В Microsoft работало несколько лучших людей из технологического бизнеса. У нее были миллиарды долларов и возможность потратить их на любой проект, который выберут эти менеджеры. Как Apple удалось не попасть в ловушку, в которую угодила Microsoft?

Найти ответ было не сложно. Бывшие и настоящие руководители говорят, что каждый год они пытались донести до топов Microsoft причины, по которым компания проигрывала в качестве инноваций Apple, Google и другим конкурентам. И в ответ компания... ничего особенного не делала.




«Microsoft слышит про проблему, пытается ее решить каждый раз одним и тем же манером, и это никогда не работает», — подытожил Туркель.



Первый пат: С приветом, Apple!

Microsoft побили конкуренты. Apple выпустила музыкальный плеер iPod в 2001 году, и спустя два года старшие менеджеры Microsoft все еще не могли понять, как им конкурировать с ним. 2 ноября 2003 года Билл Гейтс написал группе менеджеров:




«Мы очень сильно опоздали с музыкальным сервисом, и мы будет отставать от них — похоже, что на вечность. Люди не захотят отказываться от своего оборудования... Люди, которых я знаю (из группы богачей, признаю) покупают iPod, на котором у них тысячи песен. Херб Аллен младший, инвестиционный банкир и миллиардер купил десятки iPod для своих друзей. А Уоррен Баффет просто любит эту штуку».



Гейтс писал, что они не смогут убедить клиентов использовать систему Microsoft:




«Я не вижу, чтобы мы делали достаточно для того, чтобы люди увидели в нас лидера».



Меннее двух недель спустя Аллчин тестировал музыкальное устройство, разработанное для Microsoft независимым вендором. Свои впечатления он высказал 13 ноября в электронном письме группе топ-менеджеров.

«Должен вам сказать, мое впечатление от нашего софта и этого устройства реально ужасное, — писал он. — Apple настолько далеко впереди».

Как Microsoft растерял свое моджо (часть II)

Прошли годы. Наконец, в ноябре 2006 года Microsoft представила музыкальный плеер Zune. Через 54 дня Стив Джобс торжественно продемонстрировал миру iPhone, который соединял в себе мобильный телефон, музыкальный плеер, интернет, камеру и множество других функций, недоступных на Zune. Но iPod остался на рынке для тех, кому не нужен был телефон. При этом Apple уже представила iPod пятого поколения, эконом-вариант iPod Mini и лишь один год отделял компанию от запуска ее самого незатратного музыкального плеера iPod Nano.

Zune буквально сдуло. К 2009 году iPod занял из ряда вон выходящие 71% рынка — таких цифр еще не видели нигде за пределами Северной Кореи. Тем временем Zune в трудом охватил жалкие 4%. В прошлом октябре Microsoft снял его с производства, в надежде, что люди будут покупать Windows Phone, в котором, как и в iPhone, есть музыкальный плеер.

Инновации Джобса

Apple вырвались вперед даже в отрасли операционных систем — хлеб и масло Microsoft — и все это за одно десятилетие. В мае 2001 года в Microsoft взялись за секретный проект под кодовым названием Longhorn, запуск которого ожидался в конце 2003 года под именем Windows Vista. У топов были виды на Longhorn — в частности, с его помощью планировали конкурировать с бесплатной операционной системой Linux, поскольку он должен был поддерживать язык программирования C#, который позволял упростить разработку программного обеспечения. Еще одним его преимуществом было создание Windows File System или WinFS, что позволяло хранить различные типы файлов в одной базе данных. И в конце концов создание системы отображения под кодовым именем Avalon, в которой софт выглядел бы как веб-сайт.

По мере продвижения разработки, инженеры Microsoft напичкивали Longhorn все новыми и новыми функциями. Над проектом трудилась огромная команда, но несмотря на все усилия, запуск откладывался раз за разом. Программа грузилась по десять минут, работала нестабильно и часто обваливалась.

А позже, в июне 2004 года Стив Джобс объявил о том, что Apple выпускает новую операционную систему под названием Tiger. У разработчиков Microsoft застучали зубы: в Tiger было реализовано многое из того, что планировалось в Longhorn. Но было одно отличие — операционка от Apple работала. Письма, пронизанные тревогой по поводу качества Tiger, летали по Microsoft от одного менеджера к другому. Вопреки недоверию руководства, в ней отлично уживались аналоги Avalon и WinFS.

Ленн Приор, участник команды Longhor:




«Это, черт побери, было поразительно. Как будто я получил бесплатный билет в страну Longhorn».



Еще один член команды Вик Гундотра лично протестировал Tiger.




«Их конкурент Avalon (видеоядро и изображения) был клевым. У меня на MAC прямо сейчас запущенны стильные виджеты, которые он (Джобс) показывал со сцены. И ни одного падения в течение пяти часов».



Функция видеоконференции? «Удивительно», — написал Гундотра. Сценарии ПО? «Очень круто». Свое письмо он разослал всем топ-менеджерам, включая Аллчина, который, в свою очередь, перенаправил его Баллмеру и Гейтсу, добавив только свое имя и одно слово: «Вздох...»

Longhorn был обречен. Через несколько месяцев Аллчин собрал команду и объявил: Microsoft не смогла закончить Windows Vista в срок и не могла прогнозировать дату релиза. Поэтому решение принималось в самом верху — после трех лет работы отбросить все и начать сначала. Было решено, по крайней мере на тот момент, удалить или изменить многие из первоначальных целей; отказаться от C#; отказаться от WinFS и исправить Avalon.

Все эти функции уже были на рынке благодаря Apple. Microsoft фактически сдалась в своих усилиях заставить их работать. Более двух лет прошло, прежде чем Vista появилась в продаже, но отклик последовал уничтожающий. Отраслевый журнал PC World назвал ее самым большим технологическим разочарование 2007 года. Apple заставила Microsoft сдаться на своей же территории.

Потом появился Bing. Под сатанинский хохот и органную музыку.

Таланты уходят в Google

К осени 2004 года Microsoft признали в Google серьезного конкурента, потому что маленькому предприятию удалось собрать под своей крышей много молодых и талантливых дизайнеров. Google стремительно рос как новая IT-компания с огромным потенциалом. Поисковой титан вышел на биржу в августе и точно так же, как когда-то Microsoft, плодил на опционах миллионеров из собственных сотрудников. И, казалось, день ото дня все больше менеджеров объявляли о своих планах покинуть Microsoft и переметнуться к конкуренту — новой восходящей звезде IT-рынка.

Как Microsoft растерял свое моджо (часть II)

Стивен Синофски, прощальный поклон

Один из ключевых инженеров Microsoft Марк Луковски встретился с Баллмером 11 ноября 2004 года, чтобы рассказать ему о том, что он покидает компанию, поскольку принял предложение от Google, которой на то время руководил Эрик Шмидт. Баллмер вспылил. Он запустил в стену стулом и заорал:




«Чертов Эрик Шмидт, я похороню этого парня! Я делал это раньше и сделаю это снова. Я собираюсь убить Google к черту».



Интернет-поиск стал приоритетным направлением в Microsoft. На тот момент у компании уже был средненький поисковик MSN Search, но он и в подметки не годился Google. Поэтому компания разработала Windows Live Search, который также оказался хуже. После нескольких ревизий, убрав несколько функций, Microsoft объявила о своей новой платформе под названием Live Search. И, наконец, в мае 2009 Баллмер представил Bing. Но к тому времени подразделение интернет-поиска покрылось ржавчиной бюрократии и диструктивности Microsoft.

Йоханн Гарсиа, бывший менеджер по продуктам Microsoft, который работал над проектом Bing:




«Это была хаотичная толпа людей. Людей у них было в два или три раза больше, чем надо».



Работа в онлайн-подразделении привела сотрудников к стыдному выводу: большинство доморощенных инноваций отпихнули в сторону, вместо этого менеджеры днями изучали Google и заставляли сотрудников копировать в Bing каждую мелочь.




«Была какая-то непрекращающаяся необходимость идти в ногу с Google, и через какое-то время мы больше не видели инноваций для Bing, — говорит Гарсиа. — Google ушел далеко вперед, а мы погрязли во внутренних противостояниях. Люди разочаровались и утратили вдохновение».



Bing обошелся Microsoft в $6 млрд. Прибавьте первые поисковые продукты, и количество потраченных на направление денег вырастет до $10 млрд. Впрочем, у Microsoft были и успешные сделки, например, с Yahoo!. В 2009 году они достигли соглашения, согласно которому веб-сайт Yahoo! будет работать на поисковой системе Bing, а доход компании поделят пополам.

В следующем году Microsoft заявил, что рыночная доля Bing заметно выросла. Все поисковые сайты Microsoft в марте заняли 15,3% по данным ComScore по сравнению с Мартом 2010 года, когда их доля составляла 11,7%. Но если копнуть немного глубже, цифры не покажутся такими впечатляющими. За этот же отрезок времени Google увеличил долю еще сильнее, преимущественно за счет пользователей, которые перешли к нему с Yahoo.

Как Microsoft растерял свое моджо (часть II)

Когда Apple представила iPhone, Стив Баллмер рассмеялся: «Нет шансов, что iPhone займет заметную долю на рынке», — сказал он в 2007 году, добавив, что «iPod — это горячий бренд, но не Apple». Он высмеивал iPad, когда тот появился на рынке в 2010 году, а потом продал более 55 млн устройств. Что касается Google, прогнозы Баллмера оказались полностью ошибочны — так в 2005 он заявил:




«Google не настоящая компания. Это карточный домик».



Баллмер-"неверующий"

Множество людей могут делать ошибочные прогнозы. Но скептицизм Баллмера вылился прямым ущербом для Microsoft. До последнего вздоха Стив Джобс мог не только предсказать, в каком направлении пойдет рынок, но и направить его туда. Google продолжает выталкивать функцию за функцией, которые все ближе подходят к главным статьям дохода Microsoft: Google Docs — это фактически бесплатная онлайн-версия Microsoft Office, а Google Chrome OS — бесплатная операционная система, нацеленная на нишу Windows.

Учитывая сокрушительный успех конкурентов, за ошибки Баллмера техническим специалистам Microsoft было элементарно стыдно. И их смущение подпитывалось жалобами, что их СЕО — человек с очень небольшим технологическим бекгранундом — подрывает их авторитет в комьюнити.




«У Стива есть дар нести полную чушь и выглядеть феерически глупо, и это всегда очень раздражало людей в Microsoft, — рассказывает экс-программист, который ушел в Google. — Когда он озвучивает эти свои абсолютно неверные прогнозы, и ты знаешь, что они неверны, так тяжело простить их ему, потому что они означают, что он безнадежно отстал от реальности или не слушает, что говорят ему окружающие его технари».



Ключевой пункт бизнес-философии Баллмера, был настолько устаревшим, чтоб не имел никакого значения. СЕО Microsoft привык утверждать, что главное не быть первым в инновациях, а главное — быть первым в получении доходов. Другими словами, делать деньги, продавая собственные версии придуманных другими технологий. Microsoft мог купить себе лидерство, ведь у компании было гораздо больше денег, чем у ее конкурентов.

Но не сегодня. Сегодня преимущества, на которое так долго полагался Баллмер, более не существует. У Google почти столько же денег, как и у Microsoft — $50 млрд к $58 млрд. С другой стороны, год у Apple начался со $100 млрд в кармане. Что будет с Microsoft без ее «денежных мышц» — неизвестно.

В биографии Стива Джобса, написанной Уолтером Исааксоном, Джобс указывает на вину Баллмера в проблемах Microsoft:




«Компания начинает ценить великих продажников за то, что они могут увеличить ее доходы, вместо того, чтобы ценить инженеров или дизайнеров. В итоге все заканчивается тем, что продажники начинают управлять компанией. И поскольку ребята, которые создают продукты, не особо ценятся, многие из них просто отворачиваются от компании. Это случилось и в Apple, когда пришел Скалли, и это была моя вина, и то же самое произошло, когда Баллмер взялся за Microsoft. Apple повезло и она опомнилась, но я не думаю, что что-либо изменится в Microsoft, пока ею управляет Баллмер».



Как Microsoft растерял свое моджо (часть II)

А что самое интересное, в первую очередь Джобс винил Билла Гейтса:

«Они никогда не были достаточно амбициозны и мудры по части продуктов. Билл любит подать себя как продуктмена, но он не такой. Он бизнесмен. Делать успешный бизнес для него всегда было важнее, чем делать классные продукты. В ДНК Microsoft никогда не было человечности и искусства».

Источник


Subscribe
promo ace1962 march 11, 2014 13:57 8
Buy for 100 tokens
Данный документ является одним из немногих документов Древнейшей Цивилизации, которые могут пролить свет на причины Последней Войны и последующей гибели Древнейшей Цивилизации Письмо патриота президенту Путину Дорогой президент Путин! Владимир Владимирович! Мы, патриоты России с восторгом…
  • Post a new comment

    Error

    default userpic
    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 0 comments